Brainmapping begint met het invullen van een (zelf)assessment test, de Brainmap. Als resultaat krijgt u uw persoonlijke denk- en handelingsprofiel en zicht op uw referentie- en denkkader. Wanneer u uw profiel combineert met de profielen van anderen krijgt u een GroepsBrainMap, het handelingskader van uw team of organisatie. Vervolgens wordt u uitgenodigd om uw kaders te verlaten…
Ook bij verandermanagement wordt u uitgenodigd om uw kaders te verlaten. U maakt vaak zelf een assessment door, zonder dat u gericht bent op het assessment. Een natuurlijk proces ontstaat er dan, zelfs zonder de vragenlijsten.
Wat valt op?
De manier waarop managers en medewerkers de werkelijkheid van de verandering vorm geven is een wezenlijk aspect van verandermanagement.
De eigen rol in het veranderingsproces? Wie heeft de beste ideeën over de inhoud van de verandering? Wie moet wie aansturen? Faciliteren of sturen? Passief ontvanger of medecreator? Welke denkbeelden leven er, (het wat) en sluit die inhoud aan op de lokale belevingen van de organisatiewaarheid?
Hoe kijkt men aan tegen het veranderingsproces zelf? Serieus of waait het over? Hoe zijn de veranderingsprocessen in het verleden aangestuurd?
Percepties?
Je ziet dat die mensen gewoon niet (meer) in staat zijn, of dat er niet verlangd wordt om zelfstandig na te denken, of het is logisch dat ze zo reageren. Ze zij gewoon aan het kijken of wij als consultant te vertrouwen zijn als we zeggen dat wij het traject participatief willen opzetten. Het aspect van werkelijkheidsconstructie is ook van groot belang bij verandermanage-ment. De werkelijkheidsconstructie zit in het grappige proces dat zich afspeelt in organisaties. Je kunt het zien als een creatie van verwachtingen die zich afspelen. Een voorbeeld: de marketing medewerkers spreken de klanten en leveranciers in de buitenwereld. De leiding haalt daar een trend uit en vertelt aan hun managers wat die is, de medewerkers stemmen hun plannen af op die verwachtingen en daarmee wordt die trend dan ook zo'n beetje waar.
Het aspect werken met ONTKADEREN, loslaten van oude patronen en de authenticiteit herstellen op individueel, afdelings- en organisatieniveau is van groot belang bij verandermanagement. Vanuit het veranderende kijken naar zichzelf, de ander, de organisatie, de business wordt op authentieke wijze van een echte zakelijkheid, het transformatieproces van cultuurverandering naar een zakelijke echtheid ingezet. Tevens kijken wij als Stokkink B.V. naar de interventiediepte, in hoeverre impliceert een strategie- of organisatie-verandering een directe verandering van het gedrag van medewerkers? Onderscheid in zaken die met de formele structuur van doen hebben als werkvoorschriften en regels, personeels policies en regels, waardering en verbetering van werkprestaties en de meer gedragsgerelateerde verander-doelstellingen als vaardigheden en attitudes en gedrag en cultuur. Hier onder worden de managementhouding en vaardigheden, houding en vaardigheden van medewerkers en de verhouding/communicatie inter- (tussen) en intragroepsgedrag (tussen) en individueel gedrag verstaan.